La violence au travail n’est pas un épiphénomène. Elle concerne plus d’une personne sur cinq dans le monde selon une étude mondiale de l’Organisation Internationale du travail publiée fin 2022 et qui étudie à la fois les phénomènes de violence et de harcèlement.
Dans un contexte professionnel, la violence peut être vue comme l’expression tragique de besoins insatisfaits, selon Marshall Rosenberg, créateur du concept de “Communication Non Violente”.
Une définition qui souligne l’importance de comprendre les dynamiques sous-jacentes aux conflits en milieu de travail et qui sont souvent le reflet de dynamiques organisationnelles et relationnelles dysfonctionnelles et qui sur la plan individuel sont l’expression de frustrations accumulées.
Les entreprises, de plus en plus soumises à des transformations de leurs organisations, sont des terrains fertiles pour les conflits. Ces derniers peuvent naître de multiples sources, allant des différences individuelles en termes de valeurs et de personnalités, aux pressions extérieures comme les changements technologiques et les réorganisations internes insuffisamment préparées.
Au travers de nos accompagnements, nous constatons que ces conflits ou violences sont souvent issus de changements mal compris, mal vécus et mal accompagnés. La situation se détériore également avec la défaillance du leadership qui ne fait qu’exacerber des frustrations qui ne sont ni gérées par les personnes ni par un accompagnement adapté.
Lorsqu’ils ne sont pas gérés correctement, ces conflits peuvent dégénérer, entraînant une baisse de productivité, une détérioration du climat de travail et, dans les cas les plus graves, un turnover élevé et une image négative de l’entreprise à l’extérieur.
Dans cet article, j’aimerai vous soumettre un “business case” d’une de nos missions de coaching d’organisation dont l’objectif était de résoudre une situation conflictuelle d’une direction R&D de 150 personnes.
Pour mieux appréhender cette problématique, je vous propose de prendre conscience de la nature de la violence en entreprise, de l’importance des démarches de prévention, et des enjeux profonds que révèlent ces dysfonctionnements au sujet des organisations dont elles sont le théâtre.
1/ La nature multifacette de la violence au sein des organisations
Définition de la violence au travail selon le Bureau International du Travail : “toute action, tout incident ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable, par lesquels une personne est attaquée, menacée, lésée ou blessée dans le cadre ou du fait direct de son travail ».
La violence au travail, telle que définie par le Bureau International du Travail, englobe une large gamme de comportements, allant des micro-agressions quotidiennes aux actes plus manifestes d’intimidation et de harcèlement et peut se traduire par des comportements menaçants, des menaces orales ou écrites, du harcèlement et des actes d’agression physique.
Concrètement, ces actes de violences peuvent se révéler au travers d’actes qui peuvent sembler anodins mais qui relèvent bien de cette nature : “je suis le dernier(e) informé(e) alors qu’une décision importante me concerne”, “on me rapporte que mon manager m’a critiqué dans une réunion codir”, “mes collègues parlent dans mon dos du projet que je pilote” etc….
2/ Importance de la prévention des conflits et de la violence au travail
Les entreprises, selon le Code du travail, ont l’obligation de sécurité à l’égard de la protection de la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation comprend la prévention du harcèlement moral, du harcèlement sexuel et des violences physiques ou morales.
Ce volet de prévention se caractérise par la mise en place d’organes de surveillance et de processus qui préviennent les conflits et qui impliquent une culture d’entreprise qui intègre les besoins des individus, notamment la reconnaissance, l’écoute et le respect au sein de leur environnement de travail. Ceci implique la mise en place de structures adaptées, la formation du personnel et une vigilance constante sur les dynamiques interpersonnelles au sein de l’organisation.
3/ Dans les coulisses des organisations : les tensions internes révèlent souvent des dysfonctionnements profonds
Au cœur des entreprises, une réalité souvent tue se dessine à travers une série de symptômes latents : plaintes en sourdine, rumeurs dans les couloirs, formation de clans, provocations subtiles, refus de coopérer, voire insubordination.
Ces signaux, à première vue anodins, sont en réalité les manifestations de problématiques bien plus complexes et ancrées. Ils traduisent des dysfonctionnements nés de réorganisations mal gérées, d’un déficit d’écoute envers les collaborateurs, de peurs non exprimées, ou encore d’une défaillance du leadership.
Ces problèmes, une fois enracinés, créent un statu quo pesant et immobilisent les relations professionnelles dans un état de tension quasi permanent. Face à ces impasses, les dirigeants se trouvent souvent démunis, incapables de rompre ce cycle de l’immobilisme.
Dans de tels cas, la solution réside souvent dans l’intervention d’une tierce partie, idéalement des professionnels formés et expérimentés dans l’accompagnement de telles situations. Ces experts, par leur regard extérieur et leur expertise, peuvent dénouer les fils complexes de ces tensions et initier un processus de guérison organisationnelle.
La gestion des conflits ouverts est devenue une compétence incontournable pour les leaders et les managers. La compréhension et la résolution des conflits au travail sont essentielles, non seulement pour le bien-être des individus mais aussi pour la santé et la performance de l’organisation dans son ensemble.
Chaque situation conflictuelle est unique et nécessite une compréhension approfondie des dynamiques en jeu. L’intervention externe offre une perspective neuve, essentielle pour briser les schémas dysfonctionnels et ouvrir la voie à un renouveau des dynamiques internes.
4/ Business Case : résolution d’un conflit au sein de la Direction R&D de 150 personnes
Contexte et défis
La direction R&D composée de 150 personnes d’une ETI, dirigée par un nouveau Directeur, était empêtrée dans des conflits internes profonds et de longue durée.
Les divisions entre les départements de développement, réglementaire et brevets avaient entraîné une atmosphère de travail toxique, nuisant à l’efficacité et au moral de l’équipe.
Face à cette situation, le nouveau manager décide de nous contacter pour rompre avec les fonctionnement toxique de sa nouvelle équipe.
Interventions initiales
Avant la résolution de la situation avec le support de Yumany, diverses tentatives de médiation avaient été initiées par le nouveau Directeur R&D, la Direction des Ressources Humaines et la Médecine du travail, mais elles n’avaient pas réussi à apaiser les tensions de manière durable.
Rôle de Yumany
L’intervention des coachs Yumany a marqué un tournant dans la gestion des conflits au sein de la direction. Voici les étapes clés de notre intervention :
- Évaluation et diagnostic : l’équipe de coachs d’organisation a commencé par une série d’entretiens individuels et de groupes de discussion pour comprendre les différentes perspectives et identifier les sources de conflit.Cette première étape a permis d’aller au-delà des symptômes superficiels pour identifier les racines profondes des désaccords. Elle a favorisé une compréhension détaillée des dynamiques interpersonnelles, de la structure organisationnelle et des différents facteurs qui influaient sur les relations de travail.
Les outils pour ce diagnostic incluent des entretiens individuels, des questionnaires, des séances d’observation, qui ont permis de recueillir des données précieuses sur les perceptions, les attitudes et les comportements des collaborateurs. - Sessions de médiation : des sessions de médiation ont été organisées, permettant un dialogue ouvert et honnête. Cela a aidé les membres de l’équipe à comprendre et à apprécier les perspectives des autres, à clarifier les malentendus, définir des solutions mutuellement acceptables tout en favorisant l’empathie et la collaboration.
La communication efficace et non violente est au cœur de la résolution de conflits. Il s’agissait de créer des espaces où les parties prenantes pouvaient s’exprimer librement et où l’écoute active était la clé.. La médiation a aidé à restaurer la confiance et à rétablir des relations de travail saines. - Coaching du directeur R&D : Le coaching du Directeur R&D a visé à faciliter son intégration et à accroître son efficacité dans son nouveau rôle, en se concentrant sur la compréhension de la culture de l’entreprise et le développement de compétences en gestion de crise.
L’approche méthodologique adoptée débute par une analyse culturelle approfondie, utilisant des outils d’analyse organisationnelle pour permettre au directeur de saisir les valeurs, normes et comportements clés de l’entreprise.
Parallèlement, un programme de développement des compétences en situation de crise est mis en place, incluant des simulations de crise et des ateliers interactifs pour renforcer la capacité du directeur à gérer le stress, la prise de décision en situation de pression, la gestion des émotions, et la communication efficace durant les périodes critiques. - Coaching de l’équipe de direction (Codir) : Le coaching de l’équipe de direction (Codir) vise à éveiller une prise de conscience collective sur les dynamiques actuelles, facilitant ainsi la compréhension de leur rôle essentiel en tant que managers.
Cette démarche implique la mise en œuvre d’ateliers d’intelligence collective, conçus pour restaurer le dialogue entre les différentes équipes transversales.
L’objectif est de stimuler une responsabilisation active dans la génération de solutions et d’encourager chaque membre à adopter des comportements constructifs, en évitant de nourrir les rumeurs et les comportements claniques.
Ces sessions sont stratégiquement conçues pour renforcer les capacités managériales au sein du Codir, tout en promouvant une culture de collaboration et de responsabilité partagée, essentielle pour résoudre les conflits et améliorer l’efficacité organisationnelle globale. - Mise en œuvre de solutions : L’intervention de l’équipe de coachs a permis d’élaborer des stratégies sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques identifiés. Cela inclut des ateliers de travail en équipe afin de définir un mode de fonctionnement propice à la collaboration, la formation à la communication efficace et à la gestion des relations.La formation continue des employés et des managers en matière de communication, de gestion de conflits et de compétences interpersonnelles est fondamentale. Des ateliers et des séminaires sur des sujets tels que l’intelligence émotionnelle, la négociation constructive et la résolution créative de problèmes ont renforcé la capacité de l’organisation à gérer les conflits internes.De plus, le développement des compétences de leadership est essentiel pour assurer que les managers peuvent agir comme des médiateurs efficaces et de “role models’ positifs.
- Suivi continu : un suivi régulier a été mis en place pour évaluer les progrès et s’assurer de la pérennité des changements positifs.
Une fois les stratégies de résolution de conflits mises en place, un suivi et une évaluation réguliers sont nécessaires pour mesurer leur efficacité.
Résultats et impacts positifs
Le coaching d’organisation a conduit à plusieurs changements positifs au sein de la direction R&D :
- Amélioration de la communication : les barrières à une communication saine ont été brisées, favorisant une interaction plus ouverte et respectueuse entre les équipes.
- Cohésion renforcée : les activités de groupe et les sessions de médiation ont renforcé la cohésion au sein de l’équipe, favorisant un sentiment d’unité et de respect mutuel.
- Amélioration de la performance : la résolution des conflits a conduit à une amélioration significative de la performance de l’équipe et à une augmentation de la satisfaction professionnelle.
- Culture d’entreprise positive renforcée : l’intervention a instauré une culture d’entreprise plus positive, où les conflits sont gérés de manière constructive et proactive.
- Bien-être des collaborateurs : amélioration du bien-être, de l’engagement et de la satisfaction des collaborateurs.
Retour d’expérience:
L’intervention de l’équipe de coachs extérieure au sein de la direction R&D a démontré comment une approche ciblée et professionnelle peut transformer des environnements de travail conflictuels en espaces collaboratifs et respectueux. Ce cas illustre l’importance d’une intervention extérieure spécialisée pour dénouer des situations complexes et améliorer à la fois la dynamique d’équipe et la performance organisationnelle. Cette approche a permis non seulement de résoudre les conflits existants mais aussi de prévenir leur apparition future, contribuant ainsi à un environnement de travail plus harmonieux et productif.
Comme nous l’avons explicité dans cet article, la résolution des conflits et de la violence en entreprise est un processus complexe qui nécessite une approche multifacette.
L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’action structuré, combiné à l’application de techniques de résolution de conflits adaptées, sont essentielles pour transformer les défis des conflits organisationnels en opportunités de croissance et d’amélioration.
En suivant une démarche pragmatique et éclairée, inspirée de professionnels comme ceux de Yumany, les organisations peuvent non seulement résoudre les conflits existants mais aussi créer un environnement de travail plus cohérent, respectueux et productif.
Nous encourageons les lecteurs confrontés à de telles situations dans leur environnement professionnel à contacter Carole Deschandol pour obtenir des conseils professionnels et une assistance sur mesure, afin de restaurer l’harmonie et d’optimiser la performance au sein de leur organisation.
