Depuis 2020, l’ensemble des organisations ont été frappées par une série de crises externes avec pour conséquences la remise en question de leurs business models, l’engagement dans des processus de transformations organisationnelle ou numérique et ceci à marche forcée.
Un monde en constante évolution où les entreprises doivent s’adapter pour survivre et prospérer mais désormais à un rythme effréné.
L’accélération et la multiplication des transformations, dans une économie globalisée, exigent des organisations d’être flexibles et adaptables pour faire face aux changements soudains de leur environnement. Elles doivent également se montrer proactives et créatives pour trouver des solutions novatrices aux problèmes rencontrés.
Enfin, les entreprises doivent être capables de travailler en collaboration avec d’autres acteurs de leur écosystème pour répondre aux défis complexes du concept V.U.C.A.
Si aujourd’hui, les organisations ont bien intégré ce concept et sont en alerte pour capter les signaux faibles de leur environnement externe : marchés, concurrence, technologies, incertitudes politiques, il n’en est pas toujours de même pour leur propre environnement interne.
Alors comment savoir si votre organisation dysfonctionne ?
Pour une organisation, le dysfonctionnement fait référence à une détérioration de sa capacité à mobiliser tout son potentiel vers l’atteinte de ses objectifs.
Ces dysfonctionnements peuvent avoir diverses causes : erreurs de management, défaillance des processus, manque de motivation des salariés, etc… et peuvent conduire à la perte de clients, la baisse de la qualité du service ou du produit, la fuite des talents et donc avoir pour conséquence finale la remise en cause de la pérennité de l’entreprise.
Aussi, dans cet article, je vous propose une première grille d’analyse des dysfonctionnements qui peuvent impacter l’efficacité de l’organisation et les premières solutions à y apporter.
Quels sont les signes d’une organisation qui dysfonctionne ?
Concrètement, les dysfonctionnements d’une organisation peuvent être mesurés par différents indicateurs : une baisse du chiffre d’affaires, des difficultés financières, des processus de gestion qui ralentissent les délais, une perte de motivation et/ou le départ des salariés, l’émergence de conflits internes, l’incapacité à mener à bien un projet de transformation de son organisation,…
Dans cet article, je m’attacherai à traiter quelques causes de dysfonctionnements liées à la dimension humaine de l’entreprise et à sa gouvernance, comme la stratégie d’entreprise, le leadership, la culture d’entreprise, le management ou la communication.
1/ L’isolement des décideurs dans l’élaboration de la nouvelle stratégie d’entreprise
Bousculée par les changements externes à l’organisation, la stratégie de l’entreprise se doit d’être redéfinie pour répondre aux nouvelles attentes des clients mais également à leurs besoins futurs.
Sa définition demande de prendre du recul et d’envisager les différentes dimensions temporelles de l’entreprise pour assurer sa viabilité.
Le court terme ne doit pas entraver la capacité de l’entreprise à se développer durablement. De plus, la stratégie de l’entreprise se trouve renforcée quand elle associe à sa conception, à la fois les membres du CoDir mais également les équipes opérationnelles qui seront en charge de son déploiement.
L’un des obstacles auxquels se confronte l’organisation dans la définition d’une nouvelle stratégie est l’isolement des décideurs. La transformation de la stratégie de l’entreprise doit être un processus qui fédère le collectif et où chaque partie prenante vient apporter son expertise ou son expérience.
Ceci est d’autant plus vrai que certaines prises de décisions peuvent paraître illogiques aux yeux des collaborateurs, qui n’ont pas été associés à sa conception ou à la définition des modalités pratiques de sa mise en œuvre.
Une étude de 2020, menée par Oracle Netsuite, montre que 82% des dirigeants éprouvent un sentiment d’angoisse au moment de prendre une décision et principalement à l’idée de se tromper et 62% optent pour un moindre risque même si l’espoir de meilleures performances se réduit.
La juste mesure des effets d’une décision peut être améliorée par la mobilisation de l’intelligence collective de l’organisation et ainsi venir éclairer les données issues des outils d’aide à la décision qui sont souvent pléthoriques et déconnectées de la réalité vécue par les collaborateurs.
Un changement de stratégie ou la refonte d’une organisation, pour être perçus positivement et favoriser leur appropriation par les salariés, doivent être co-construits et faire l’objet d’un accompagnement spécifique.
Notre accompagnement en coaching d’organisation vise notamment à rendre compréhensible les décisions prises par l’entreprise afin de favoriser l’engagement de tous.
2/ Des équipes dirigeantes peu collaboratives
Le rôle du leader est primordial pour allier prise de recul et mise en œuvre efficace.
Une double compétence qui est jugée rare par les dirigeants eux-mêmes. En effet, selon un enquête réalisée en 2017 par la division Strategy& de PwC, seuls 8% des dirigeants interrogés estiment « exceller » dans les deux dimensions. Ce chiffre vient conforter la nécessité d’élargir l’accompagnement interne ou externe dont doit bénéficier le leader pour être performant dans les dimensions stratégique et opérationnelle.
Le leadership de l’entreprise est incarné par son dirigeant qui est supposément une personne reconnue pour son expertise et son expérience. Cependant, il peut arriver que le leader soit contesté par son comité de direction et être la source de dysfonctionnements dans la chaîne de commande de l’organisation.
Les facteurs de cette remise en question peuvent se matérialiser dans sa déconnexion des tendances du marché, un niveau d’expérience inférieur à celui des autres membres du CoDir, une inadaptation du dirigeant face aux changements internes à l’entreprise,…
La coopération avec le CoDir devient alors indispensable pour compléter les qualités du dirigeant.
L’accompagnement de l’organisation, via une démarche de responsabilisation, doit favoriser le développement de l’autonomie des collaborateurs et de l’organisation pour mieux gérer les changements et les transitions.
Par conséquent, le coaching d’organisation est une réponse aux besoins de performances et de développement de l’entreprise, au travers d’un dispositif d’accompagnement qui tient compte des objectifs, des valeurs, des besoins individuels et de ceux de l’organisation.
3/ Culture d’entreprise : la difficulté de l’organisation à innover
La culture d’entreprise est également un volet crucial dans la réussite des organisations. Aucune entreprise ne peut se satisfaire d’une situation présente favorable sans avoir à l’esprit l’avenir et la capacité à prendre des risques.
Cette orientation vers l’innovation et l’avenir est un signe de confiance à la fois dans les équipes et sur les capacités propres à l’organisation d’accepter et de s’adapter aux changements pour conforter sa croissance, se développer et atteindre ses objectifs.
Un manque d’ambition dans ces domaines peut être la cause de la démotivation des collaborateurs et entraîner une perte de confiance dans l’avenir de l’entreprise.
La libération de l’innovation et de la créativité est un élément crucial du succès des organisations. Afin de les ancrer dans la culture de l’entreprise, l’organisation doit favoriser un climat de collaboration, d’ouverture, ou de droit à l’erreur.
En effet, les collaborateurs doivent se sentir libres d’exprimer leurs idées, qu’elles soient conventionnelles ou novatrices. Il est également important de mettre en place des processus permettant de collecter et d’analyser les idées des collaborateurs. Ces processus doivent être flexibles et adaptés aux besoins changeants de l’entreprise.
Ensuite, il est important de donner aux collaborateurs les moyens de mettre en œuvre leurs idées. Cela peut passer par la création d’un budget spécifique pour l’innovation ou par la mise en place de programmes d’incitation à l’innovation.
Enfin, il est essentiel de suivre l’impact des nouvelles idées sur le fonctionnement de l’entreprise et sur ses performances et de communiquer régulièrement sur les résultats obtenus afin que tous les collaborateurs puissent en bénéficier.
4/ Un management jonglant difficilement avec le couple contrôle/confiance
Le style de management peut être également source de dysfonctionnements. En effet, les attentes des salariés évoluent avec les nouvelles générations accédant au marché de l’emploi.
Selon une étude de Hays, la génération Z fait montre d’attentes élevées dans les domaines de la diversité, de l’inclusion, de la prise en compte des enjeux sociétaux et environnementaux et souhaite pouvoir s’engager dans un projet collectif qui fait sens.
Dans un marché « pénurique » de l’emploi et d’une guerre des talents, l’entreprise doit pouvoir adapter son style de management pour à la fois attirer et fidéliser les collaborateurs qui sont à la source de sa croissance actuelle et future.
Aujourd’hui, dans le scénario d’une organisation gagnante, c’est le management de style participatif et démocratique qui tend à s’imposer. Ce management se caractérise par la définition d’une raison d’être inspirante, l’encouragement à la coopération plutôt qu’à la compétition, l’instauration de politiques ambitieuses sur la qualité de vie au travail, la prise en compte de l’hybridation du travail ou la stimulation de la réflexion critique,…
Le style de management impacte le développement d’un climat social apaisé à l’heure où l’inflation, la crise de l’énergie, la réforme des retraites viennent tendre les relations sociales.
Dans un récent article, les Echos font part de l’inquiétude de 40% des DRH sur les tensions entourant le climat social en France.
Dans un phase d’incertitude et où les perspectives de l’économie mondiale sont données en ralentissement, la communication interne doit jouer son rôle de réassurance vis-à-vis des collaborateurs. L’absence de communication peut conduire à un sentiment d’isolement, d’incertitude et d’anxiété et laisser place au développement d’une communication informelle biaisée et qui pourraient entraîner démotivation, malentendus, baisse de l’engagement comme le démontre l’émergence des phénomènes de quiet quitting ou de grande démission.
La démission des talents moteurs de l’entreprise est un signe évident qu’une entreprise dysfonctionne. Ces talents ont permis à l’entreprise de se développer et de prospérer, et leur départ peut avoir un impact négatif considérable sur l’entreprise.
Quoi qu’il en soit, il est important de prendre le temps de créer des moments d’échanges avec les collaborateurs, de fédérer le collectif et de ré-enchanter l’expérience collaborateur quand l’hybridation du travail se généralise.
En conclusion, comme tous les organismes vivants les organisations sont soumises à des dysfonctionnements internes qu’il convient d’identifier et de résoudre.
La mise à jour de ces dysfonctionnements peut être entravée par le refus de voir ou d’admettre des pratiques existantes, ou par une culture d’entreprise qui favorise les apparences plutôt que la réalité.
Face à un environnement extérieur qui devient difficile, le déni de réalité ne permettra pas de traverser les tempêtes à venir.
L’identification de ces dysfonctionnements demande un diagnostic identifiant tant les symptômes apparents (ex: de l’absentéisme) que les causes profondes multiples (perte de sens, excès de contrôle, manque de reconnaissance etc…).
Un regard extérieur couplé à une contribution des différentes parties prenantes de l’organisation permettront d’identifier des solutions adaptées, résolutoires, non renforçantes d’un système qui peut se verrouiller progressivement.
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