Régulièrement dans la presse, les entreprises, les enquêtes d’opinion, des voix s’élèvent pour souligner la méfiance des collaborateurs vis-à-vis de leurs managers, le désenchantement des managers pour leur rôle, le questionnement sur leur utilité…
En effet, ici une enquête mentionne que 3 collaborateurs sur 10 seulement jugent leurs managers bons ou très bons, 50% des managers trouvent cette mission trop chronophage, 64% des collaborateurs font davantage confiance à un robot qu’à leur manager. Terrifiant.
Urgence ! Il y a urgence à réagir !
Comment a-t-on pu en arriver là ? Comment en est-on venu stigmatiser une profession à ce point ? Comment peut-on la remettre en question aussi violemment ?
A mon sens, plusieurs raisons…
I – Nommer les personnes ayant de l’appétence pour le rôle de manager
Première étape : la sélection !
Nombreuses sont les personnes nommées dans un rôle managérial parce que c’était l’évolution logique dans une carrière : lorsque l’on a démontré des performances dans son domaine d’expertise (technique, savoir-faire métiers…), la logique veut que l’on s’occupe d’une équipe.
La promotion est bien souvent hiérarchique et bien longtemps, les filières d’expertise ont été peu valorisées pour représenter des opportunités de développement.
Résultats, des personnes ayant peu d’appétence pour les relations humaines se voient parachuter pour s’occuper du sort d’autres humains.
On s’investit donc peu pour prendre de l’épaisseur dans cette mission, on s’accroche pour garder un rôle opérationnel qui mange tout le temps disponible et les membres de l’équipe sont abandonnés à leur sort.
A quoi cela servirait donc d’avoir un manager s’il fait la même chose que nous ?
II – La minimisation de l’importance de la formation
On ne naît pas manager, on le devient…
Oui, cent fois oui. Ce rôle s’apprend, cette posture se développe et le talent d’être à l’écoute, empathique, la capacité à poser le cadre et le faire respecter aussi.
Et cela ne s’apprend pas seulement sur le tas.
Formation, groupe de partage de pratiques, coaching, mentoring etc…
La montée en puissance dans ce rôle est un chemin qui se balise , un parcours qui donne les opportunités de prendre du recul, une initiation pour trouver au fur et à mesure la juste posture…
III – Quand seule l’expertise métier est valorisée
Dans beaucoup d’organisations, le rôle de managers au sens « manager des personnes » n’est ni évalué, ni valorisé, ni reconnu
On attend d’un manager qu’il soit avant tout un bon expert.
Un bon directeur marketing doit avant tout connaître les produits, les marchés et avoir du flair business.
Ainsi, un piètre « manager des personnes » a bien souvent une longue vie dans son rôle à partir du moment où il connaît son métier opérationnel.
Comment donc créer des vocations quand le système maintient des managers en poste qui n’ont ni la fibre, ni la compétence…et qui potentiellement laisse pourrir des situations humaines qui conduisent parfois à des catastrophes ?
IV – Le contexte de transformation des organisations augmente l’exigence
Face aux incertitudes des organisations, des transformations, beaucoup de salariés sont perdus, ne comprennent plus les décisions et ont peur.
Vers qui se tourner alors pour avoir des réponses, pour être soutenus, pour passer le cap ?
La logique voudrait que ce soit son manager.
Mais le manager est parfois aussi désemparé que ses collaborateurs.
Souvent il/elle n’a pas les réponses car il/elle n’est pas impliqué(e) ni dans les décisions, ni dans les mises en œuvre des changements.
Il/elle est aussi surtout désemparé(e) par les processus émotionnels, auxquels il/elle ne s’est pas formé(e).
Comment faire face à quelqu’un qui pleure ? Comment donner des repères quand on n’a pas les réponses ? Comment considérer adroitement la relation en phase de turbulence ?
V – La reprise de contrôle des dirigeants en cas de tempête
J’ai pu constater dans ma pratique qu’en cas d’incertitudes, beaucoup de dirigeants ont une fâcheuse tendance à reprendre le contrôle, se mêler de tout, même de petites décisions sans impact majeur…et de ce fait déposséder les managers de leurs prérogatives.
Puisque la moindre décision remonte au top management, attendons de voir !
Là où il y aurait lieu de faire alliance avec le collectif, de s’appuyer sur l’intelligence collective, d’impliquer les managers opérationnels pour qu’ils soutiennent sur le terrain les décisions stratégiques, on les oublie, on les désavoue voire on ne leur donne pas les clés pour contribuer efficacement à la transformation.
Alors comment se sentir responsable quand on est pris en étaux entre des patrons qui mettent la pression et des collaborateurs qui manifestent de l’agitation ?
VI – Les mauvais traitements et le manque de reconnaissance
Il était plutôt admis que les contraintes de forte implication dans son travail pour un manager (déplacements, horaires extensibles, disponibilité au-delà des horaires de travail) étaient compensées à la fois par des conditions de travail « agréables » et de la reconnaissance.
Ainsi, on voyageait en business lors de déplacements professionnels sur des vols long courrier, on dormait dans des hôtels cossus, on participait à des réunions dans des lieux de rêves, on bénéficiait du téléphone mobile dernier cris etc…
Bref, avec le statut venaient un certain nombre d’avantages valorisant pour le confort et pour l’égo.
Pareillement sur la valorisation vis-à-vis du reste du collectif, on mettait en valeur untel qui avait réalisé telle mission, une telle pour ses bons et loyaux services.
Toutefois, le contexte se tend dans les organisations alors les décisions de restrictions tombent : programmes de réductions de coûts, reprise en main en direct de certains dossiers, reporting sur tous les sujets…
Comment sentir ainsi sa valeur lorsque l’on perd des prérogatives et que rien ne vient les compenser…voir même les rôles s’appauvrissent, la créativité s’échappe et l’autonomie se perd ?
Comment se sentir investi alors que l’on ne se sent plus à sa place ?
Alors des réponses existent…
Nous avons une responsabilité collective à transformer le rôle des managers, à leur donner une place nouvelle.
Je ne fais pas du tout partie des détracteurs qui questionnent l’utilité des managers.
Même si le monde du travail évolue, même si le rôle de manager peut être réparti différemment au sein des organisations (comme l’expérimentent d’ailleurs les entreprises libérées), il y aura toujours besoin d’humains pour coordonner, guider et soutenir d’autres humains.
Et non « des robots ne seront pas préférables à un manager », comme le titrait récemment un article de presse.
En revanche, il est nécessaire que les organisations se posent sérieusement la question du rôle des managers.
Quelle place doivent-ils tenir pour servir le projet collectif, qu’attend-on d’eux, comment les évaluer et reconnaître….
Cette question devient cruciale si nous ne souhaitons pas tuer des vocations.
C’est ce que nous proposons en tant que coach d’organisation : accompagner nos clients à réfléchir à ces enjeux critiques pour leur croissance.
Chaque organisation doit trouver sa réponse unique en lien avec sa culture d’entreprise… et doit aussi contribuer à un dessein sociétal plus grand sur notre manière de travailler ensemble.
Les accompagnants, managers y compris, ont une mission importante dans un contexte de mutation profonde et les secousses qui vont avec.
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