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Coaching de dirigeantsConseil RHExecutive CoachingTransformation des organisationsComités de direction : Optimisez votre collaboration en faisant équipe

19 janvier 2021

Il n’est plus à rappeler qu’un Codir est une équipe à part entière, avec ses rites, son fonctionnement, sa culture. Cette équipe, pour autant qu’elle soit « managée » comme une équipe, se verra traverser différentes étapes avant d’atteindre le Graal : la performance collective.

Toutefois, nous pouvons noter une spécificité des équipes dirigeantes : la manière dont elle fonctionne a un impact direct et de grande amplitude sur l’organisation. Son mode opératoire, par « reflet systémique », comme par capillarité, viendra impacter la manière dont l’organisation va elle-même fonctionner. Elle va en faciliter ou en compliquer le travail au sein des autres équipes.

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Par exemple, un comité de direction, dans une harmonie artificielle, pourra amener l’organisation à fonctionner en silos où chaque business unit décide de ses propres priorités et prend des décisions en fonction de ses intérêts. Dans ce contexte, les membres de l’équipe du comité de direction considèrent peu l’intérêt de l’entreprise dans sa globalité. Le patron de chaque business unit, membre du comité, participe aux activités de bonne foi, mais seulement en apparence.

N’étant pas complètement solidaire de l’équipe et de ses collègues, son retour dans le périmètre de responsabilité, déstabilise l’équipe en mettant en œuvre ses propres décisions (en critiquant, en se désolidarisant ou en ignorant simplement les positions prises par le collectif par exemple).

Ces positions peuvent être prises en toute conscience ou de manière non consciente.

Mais alors comment faire ? Quels sont les impacts positifs à travailler en équipe pour un comité de direction ?

Tout d’abord, rappelons ce qu’est une équipe à la différence d’un groupe d’individus qui se rassemble pour partager de l’information.

I - Rappel des différents stades de maturité d’une équipe (d’après « Les responsables porteurs de sens » de Vincent Lenhardt)

Stade 1 : La mise en place de l’équipe est initiée par le leader. Le flux d’informations est quasi exclusivement descendant et la dépendance se fait vis-à-vis du responsable, véritable homme-orchestre.

Stade 2 : Les premières expériences de contributions à l’élaboration des décisions amènent à l’affirmation des spécificités de chacun. Le climat de confiance commence à s’établir et des phénomènes de « contre-dépendance » font jour.

Stade 3 : Tous les membres s’expriment plutôt bien et le leader joue un rôle d’arbitre dans un fonctionnement plutôt en étoile et dans des communications bilatérales. Il y a toujours des non-dits et une tendance à des prises de décision hors réunion.

Stade 4 : L’information circule et l’équipe dépasse les seuls sujets ‘opérationnels’. Les réunions peuvent se faire sans le leader et la confiance ainsi que la transparence s’intensifient. La solidarité émerge.

Stade 5 : L’animation de l’équipe est tournante et la vision est mise en œuvre collectivement. Chacun s’exprime librement sur plusieurs niveaux de sens : stratégique, opérationnel, émotionnel. Le leader a une posture de coach et délègue les responsabilités opérationnelles aux autres membres. Les décisions sont collectives.

Stade 6 : L’équipe est pleinement solidaire avec une très forte identité et une intégration complète de la vision par chacun. Le leader est dégagé de l’opérationnel et gère le processus d’équipe.

II - L’intérêt du travail en équipe : des conséquences positives

Comme le soulignait Durkheim, sociologue français, « chaque membre de l’équipe s’identifie à son groupe, car s’identifier au groupe, c’est le considérer comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante. »

Non seulement, en tant qu’humain nous avons besoin d’appartenir à un groupe, mais aussi d’être reconnu.

Si un dirigeant n’appartient pas au collectif de son équipe dirigeante, il construira son appartenance avec d’autres groupes dans sa business unit, avec quelques proches de confiance, à l’extérieur de l’organisation…

Les conséquences seront dommageables pour l’organisation : défense de ses propres intérêts au détriment du collectif, jeux de pouvoirs et d’influence, engagement limité…

  • Construire un sens commun pour le collectif, le porter, l’expliquer
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Quand chacun a participé à la construction de la vision, qu’il a été entendu individuellement sur ses espoirs, ses craintes ou toutes autres émotions ont eu la place pour se dire : il est engagé.

Cela ne reste pas au niveau du mental mais cela se vit de manière émotionnelle.

La vision et la stratégie conçues par une équipe dirigeante se confrontent à une réalité, des imprévus, des bonnes et des mauvaises nouvelles…

Bref, des aléas qui obligent à adapter l’exécution opérationnelle.

Si chaque membre Codir a compris, dans sa tête, son cœur et ses « tripes », là où son équipe d’appartenance conduit l’organisation, alors il/ elle pourra porter le projet et réagir avec agilité dans ses décisions.

Il pourra aussi expliquer à ses propres équipes les changements, les ajustements en cours de route et le bien fondé de ceux-ci.

Au-delà des accords de façades, le leader portera en lui ses convictions propres et sera un porte-parole efficace du « collectif dirigeant » pour relayer les décisions.

  • Traverser les peurs et les émotions

Plus l’on gagne en responsabilité et en impact sur son environnement, donc en pouvoir, plus les peurs se font présentes :

« Suis-je légitime ? Est-ce que je prends les bonnes décisions ? Vais-je y arriver ? Que vont penser les autres de moi ? A quoi vais-je devoir renoncer ? »

Certains tairont ces peurs en les refoulant pour ne pas les ressentir, quand d’autres les traversent en conscience afin de s’appuyer sur elles dans leurs décisions.

Quoiqu’il en soit, la manière dont l’équipe dirigeante vit ses peurs et ses émotions au sens large, transpirera dans toute l’organisation.

L’inconscient collectif est plus puissant que tout ce qui peut être transmis de manière rationnelle.

Les dissonances sont tout à fait perçues par les différents membres de l’organisation : des collaborateurs aux managers et leaders.

Le fait de pouvoir s’appuyer les uns sur les autres permettra de rassurer ces peurs mais aussi de les faire émerger. Poser des mots sur les peurs permet d’être en cohérence dans les actions et les postures à mener vis-à-vis du reste de l’organisation.

  • Gérer la complexité et développer sa capacité de résilience :

Certaines décisions sont porteuses de risques et aujourd’hui, la complexité du monde économique amène à faire des choix dont on ne mesure pas tout à fait l’impact, l’amplitude ou le résultat.

Face au monde VUCA, une seule solution : le collectif

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A plusieurs, les solutions identifiées sont plus riches, variées et même inédites.La capacité d’innovation et de créativité est démultipliée.

De plus, les angles morts sont mieux gérés, les zones aveugles de non-conscience de ses propres travers par le retour des autres sont contenues par l’équipe.

En ayant confiance dans son équipe, chaque leader peut lâcher le contrôle.

En effet, dans l’adversité nous sommes plus enclins à prendre des décisions « automatiques », dogmatiques voire de survie (liées essentiellement au scénario de survie existentiel propre à la personnalité du décideur).

Le fait de pouvoir lâcher ce mode survie, de se sentir en sécurité dans un collectif, permet d’innover, de sortir des sentiers battus dans les solutions identifiées et de démultiplier les idées grâce à la dynamique collective.

Il permet aussi de rebondir face à l’adversité et de continuer à avancer de manière agile.

  • Défendre les intérêts supérieurs de l’organisation

Certaines décisions amènent des gains et des pertes. C’est un arbitrage dans l’intérêt global de la structure.

Parfois, une entité (par exemple une entité de production qui réduit ses coûts de revient industriels grâce à l’arrêt d’un produit) est gagnante, alors qu’une autre business unit peut perdre des choses (une filiale dans laquelle le produit sera arrêté, perdra du chiffre d’affaires).

Le fait qu’un Codir ait construit un collectif fort permet à chacun de comprendre et de défendre les intérêts de l’organisation au sens large.

Il ne s’agit pas ici de réagir en chapelle ou en silos en défendant ses propres intérêts.

Même si le leader concerné n’a pas pris part à la décision, il pourra faire confiance à ses collègues et s’aligner sur les décisions prises.

Cet alignement crossdépartemental sera ressenti par toutes les équipes : tout le monde va dans le même sens et cela est source de profonde cohésion.

  •  Du fun et du plaisir

Quand l’équipe atteint un certain niveau de maturité, la complicité est visible.

Chacun peut alors laisser s’exprimer son « Enfant Libre » (concept développé en Analyse Transactionnelle).

Humour, spontanéité, partage de ses ressentis… Échanger et collaborer avec ses collègues est alors un plaisir.

Les relations entre chaque membre Codir sont sincères et authentiques.

Les besoins de chacun sont pris en compte et l’équipe est alors un lieu de ressourcement.

Dans cette proximité, il est alors essentiel que l’équipe veille à ses frontières : à la fois solides mais aussi perméables.

L’objet d’une équipe solidaire, où la fraternité et la sororité s’expriment, n’est pas de se replier sur soi.

Au contraire, l’équipe doit rester « poreuse » vis-à-vis du reste de l’organisation. Elle doit diffuser sa culture, la transmettre et faire en sorte d’imprimer les comportements observés dans l’organisation.

Créativité en entreprise

III - Un challenge complexe que d’atteindre ce Graal…

Comment développer un Codir vers ce dessein idéal ?

Rien de magique mais de l’intention, de l’énergie et du travail… Comme dans toute relation…

Le leader de l’équipe, CEO, Président ou Directeur Général, qui anime ce collectif doit avoir tout d’abord une conviction forte de la nécessité d’une équipe solidaire, pour la guider et l’accompagner dans les différentes pérégrinations du chemin.

Il/elle sera garant(e) du cadre défini, tout en étant le facilitateur, le soutien et le coach.

Il/elle est l’initiateur/trice de ce processus de construction d’équipe.

Le/la DRH peut/doit aussi en être le promoteur et stimuler son patron pour y réfléchir.

L’accompagnement externe du leader mais aussi de l’équipe dirigeante est primordial.

Une équipe de coachs d’organisation (coachs individuel, coachs d’équipe éventuellement complétée par des expertises particulières : consultant en stratégie, formateurs etc…) apportera son regard neuf et soutiendra l’équipe.

Cette équipe co-construira le chemin avec les membres dirigeants grâce à leur expérience, leur apport méthodologique mais aussi leur intuition.

Et savez-vous aussi cela ?

Comme des poupées russes, la manière dont l’équipe de coachs va fonctionner, impactera aussi grandement la croissance de l’équipe dirigeante.

Le reflet systémique est à tous les étages. Alors tous au travail !

A propos de Yumany :

Nos coachs professionnels accompagnent les dirigeants, les équipes et comités de direction afin d’optimiser les collaborations et la stratégie d’entreprise. Yumany vous accompagne sur Paris, Nice, Sophia Antipolis et Monaco.

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