By Carole Deschandol, Vanessa Mondaud & Théo Holz
La crise de la Covid-19 est un formidable révélateur d’où en est chaque entreprise sur certains sujets fondamentaux : flexwork, digitalisation, management d’équipes hybrides, mais aussi sens du travail, engagement, confiance accordée aux salariés.
C’est toute une culture qui est réinterrogée. Comment tirer profit de ces enseignements?
En 2020, nous avons réalisé une enquête qualitative auprès de DRH, managers et dirigeants dans divers secteurs d’activité. Accaparés par la gestion de la crise, ils nous ont tous dit : « c’est trop tôt ».
En ce début d’année 2021, il nous semble important de nous rappeler les apprentissages organisationnels auxquels la crise nous invite.
I. Ce qu’a fait émerger cette étude :
1- Du télétravail au flexwork
- Le télétravail génère des réflexions de fond sur le rapport au travail…
« Pourquoi passer 1 heure matin et soir sur la route alors que je travaille aussi bien, voire mieux chez moi ? »
- Et interroge sur la réelle nécessité du présentiel pour certaines réunions
« Nous nous posons davantage la question de la valeur ajoutée et du réel intérêt du présentiel pour certaines réunions. Il faut trouver le juste équilibre, en fonction de l’objectif. »
- Cette expérimentation forcée a convaincu les réticents
« Les sceptiques du télétravail ont été forcés de voir que le travail à distance, c’est possible, même là où ça ne semblait pas envisageable. »
- De fait, les accords sur le télétravail sont repensés
« On n’avait pas d’accord, c’était « à la tête du client ». En imposant le télétravail à tous, cela a montré que ça fonctionnait très bien. On va donc réfléchir à un accord. »
- D’autres souhaitent aller au-delà :
« Au-delà de la législation sur le télétravail, cette crise nous invite à changer notre vision du travail pour aller vers du flexible office*, où tout le monde sera gagnant. »
* « Le flexwork est l’association du télétravail à domicile et/ou mobile et la mise en place d’espaces de travail flexibles. » (Taskin et al, 2014)
2- Un climat d’incertitude et d’émotions exacerbées
- La crise a généré un afflux d’émotions…
« On a eu toute la palette d’émotions et d’adaptations face à cette situation et cela continue d’évoluer sans cesse. »
- … avec des managers plus ou moins préparés pour les accueillir
« Certains managers sont très mal à l’aise avec le risque de débordement d’émotions de leurs collaborateurs. »
- La crise a également accentué les risques psychosociaux
« On est conscient d’une charge mentale accrue car le distanciel, pour arriver au même résultat demande une énergie plus importante pour maintenir nos critères d’exigence. »
- Les organisations sont confrontées à une forte incertitude…
“A quelle vitesse le business va-t-il reprendre? Quel sera l’impact économique et ses conséquences (in)humaines? Quels impacts profonds à MT/LT? .“
- … qui génère inconforts et craintes chez les salariés
« Les gens ont besoin de retrouver du sens et d’être assuré d’avoir une place, un rôle à jouer. »
En lien direct avec ces sujets, émerge la question de la détresse psychologique des salariés soulignée par l’enquête Empreinte Humaine/ Opinion Way.
Les résultats du 4ème baromètre réalisés en octobre 2020 sont sans équivoques :
49% des salariés sont en situation de détresse psychologique (+7) dont 18% en détresse élevée (+1); 58% des managers et 72% des managers de managers.
3- Des managers au cœur du dispositif
- Les managers ont dû intensifier leur management de proximité
“Les managers doivent individualiser encore plus leurs modes de management et s’adapter aux besoins différents des individus en démontrant plus de “people care”
- Le travail à distance est venu questionner les managers sur le couple contrôle / confiance
“Beaucoup de managers étaient réticents au télétravail car en open space, ils avaient l’impression de contrôler. “
- Il interpelle aussi les croyances de certaines directions
“Il y a encore beaucoup de réticence/méfiance de la part de la direction sur le télétravail. Les managers sont donc en porte à faux entre la nécessité du terrain et les messages subliminaux qu’ils reçoivent de leurs patrons”
- Les managers doivent apprendre à piloter des équipes en mix présentiel / distanciel
“Le gros challenge sur le plan managérial avec des équipes hybrides, c’est de garder le lien et d’optimiser l’efficacité individuelle et collective.”
- Dans ce contexte, l’accompagnement des managers est plus que jamais une nécessité
« Nous avons dit aux managers qu’ils devaient accompagner leurs collaborateurs mais sans leur dire comment. »
“Cette crise a exacerbé les traits des managers ; les bons ont été bons, les mauvais encore plus mauvais.”
93% des entreprises estiment que l’adoption du télétravail doit s’accompagner d’une refonte du système managérial. Source : Enquête BCG / ANDRH, juin 2020.
4- La crainte d’un délitement du collectif
- Des initiatives spontanées ont germé pour maintenir le contact au sein des équipes
“Chaque département a trouvé des moyens d’entretenir le lien social : groupes Whatsapp, petits questionnaires, journal avec photos de gens qui fabriquaient des masques chez eux, témoignages, petits films,…”
- Certains craignent une perte d’engagement et une érosion de la dynamique collective
“Ce qui est dur, c’est de maintenir la dynamique d’équipe. L’homme est un animal social et au bout d’un moment les échanges en présentiel manquent. ”
- La communication à distance rend plus difficile les échanges informels
« C’est difficile de recréer des interactions spontanées à distance. ”
“Ce qui manque, c’est la possibilité de prendre le pouls auprès des autres, de tout ce qui permet de se synchroniser quand on se voit au quotidien et cela peut générer des malentendus.”
- La généralisation du télétravail a pu générer de nouvelles fractures sociales
« Cette période exacerbe de très forts sentiments d’inégalité entre les chanceux qui peuvent télétravailler et ceux pour qui le télétravail n’est pas compatible avec leur poste. »
88% des entreprises sont conscientes des risques que le travail à distance peut faire peser sur la cohésion entre salariés. Source : Enquête BCG / ANDRH, Juin 2020
5- Un catalyseur de transformations
- L’accélération de la digitalisation : une tendance profonde et durable
“Il y a eu un coup d’accélérateur sur la digitalisation avec de nouvelles priorités business. Ceci va impacter notre feuille de route et notre business model.”
- Comment conserver les élans d’agilité et de solidarité générés par la crise ?
“Les équipes ont été agiles, ont montré beaucoup d’adaptabilité et d’implication. Comment faire pour garder ces excellents réflexes ?”
- La crise a révélé la cohérence et la pertinence des valeurs, pour le meilleur…
“Des réactions « exemplaires », retour unanime. Au cours de cette période, les vraies valeurs de l’entreprise se sont exprimées.”
- … et pour le pire
“Le slogan « Better together » est complètement remis en cause… Discordance totale du message avec le vécu des collaborateurs.”
- Un temps de recul pour tirer les enseignements de cette période s’avère nécessaire
“C’est encore trop tôt pour dresser un bilan, nous sommes au milieu du gué. Mais on est à l’aube de grands changements : qu’est-ce qu’on garde ou pas ? Tout doit être interrogé. »
- La crise invite à redéfinir les compétences métier et comportementales
« Nous aurons besoin d’accompagner managers et collaborateurs sur les transformations métiers et redéfinir les talents dont on va avoir besoin : créativité, management du changement, empowerment…”
- Elle engage aussi à développer un leadership « à tous les étages » de l’organisation
“La crise nous interroge sur ce qu’on attend demain d’un leader, mais aussi d’un collaborateur. On ne peut plus accepter que certains collaborateurs restent dans les gradins ; il faut que tout le monde descende sur le terrain.”
« La crise a précipité les transformations selon les patrons » (université d’été du Medef, août 2020)
II. Quels sont les grands défis pour demain ?
La crise révèle des tendances fortes.
Les enjeux et défis pour les organisations sont devant nous, à court et moyen termes.
Nous en avons identifié 7 que nous détaillons ci-dessous.
1- Comment redonner du sens?
L’année 2020 aura questionné très fortement le sens du travail de chacun quant à sa valeur et son utilité.
Aujourd’hui, plusieurs champs d’action sont à investir :
- Réaffirmer la mission de l’entreprise et la déployer en vision inspirante et fédératrice
- Aligner la culture d’entreprise en mettant en cohérence des valeurs affichées et les pratiques opérantes sur le terrain
- Redéfinir les leviers d’engagement et de motivation des salariés en étant à l’écoute des besoins de chacun
Ce travail doit s’amorcer au niveau des Directions Générales avec une réflexion du comité du direction à la fois sur un bilan des apprentissages de la crise, un état des lieux de l’organisation et la projection d’un état désiré.
Un comité de direction aligné permettra à chacun de piloter ce déploiement dans ses zones de responsabilités.
2- Comment poursuivre la transformation digitale ?
La transformation digitale est une tendance de fond des organisations.
Comme nous l’avons observé, celle-ci est allée, en 2020, beaucoup plus vite que la transformation des organisations.
Aujourd’hui, une mise en cohérence s’avère plus que nécessaire avec notamment :
- L’information du corps social sur les enjeux digitaux et leurs conséquences
- L’accompagnement et le développement de la culture digitale
- L’anticipation de l’impact sur les métiers et leur nécessaire adaptation
- La définition des compétences requises et l’accompagnement de leur évolution
- L’appropriation des nouvelles pratiques par les collaborateurs
Les enjeux techniques, tels qu’outils et équipement de tous les collaborateurs, sont encore problématiques pour bon nombre d’organisations. Ceux-ci sont un prérequis nécessaire à adresser en priorité.
3- Comment gagner en flexibilité dans nos manières de travailler ?
Les modes de travail ont fortement évolué avec la mise en place du télétravail. Plus largement l’unicité du lieu de travail ainsi que l’équilibre présentiel/ distanciel est à reconsidérer.
C’est pourquoi, les organisations auront à entreprendre un certains nombre de chantiers, permettant notamment de :
- Revoir les temps de travail : plages horaires et accords existants
- Repenser l’équilibre vie professionnelle et personnelle
- Décliner des accords télétravail à chaque activité
La mise en œuvre d’une culture basée sur la confiance et l’autonomisation de chacun, sera une condition importante pour la réussite de ces intentions. La route est encore longue à ce sujet dans beaucoup d’organisations.
4- Comment recréer du collectif ?
Le pur distanciel affecte les collaborations spontanées, la communication informelle et de ce fait, les liens entre les personnes.
La dynamique collective est un challenge et plusieurs axes devront être travaillés :
- Recréer la notion d’équipe
- Entretenir la collaboration transversale
- Recréer de l’informel et de l’impromptu
- Introduire de nouvelles pratiques et des outils collaboratifs
- Développer le sentiment d’appartenance et l’engagement
S’y atteler au plus vite semble primordial : d’une part, pour passer le cap des tensions sanitaires toujours contraignantes, préparer la sortie de crise, le retour au présentiel et enfin “digérer” le chaos vécu.
La manière dont ces étapes auront été pilotées, impactera le niveau d’engagement de chacun dans l’après crise.
5- Comment réinventer le management et le leadership ?
Pour accompagner la crise, les managers et leaders sont très sollicités. Aujourd’hui se pose la question de leur rôle, de leurs postures et de leur devenir dans un système de collaboration appelé à fortement évoluer.
Aussi, anticiper les nouvelles spécificités attendues sur le management, plusieurs pistes de réflexions sont ouvertes :
- Inviter les dirigeants à se transformer eux-mêmes et à clarifier leurs engagements vis à vis de leurs salariés
- Harmoniser les pratiques managériales vis à vis d’un attendu exigeant en termes de management des relations et des collaborations
- Accompagner les managers dans l’évolution de leur mission au pilotage d’équipes hybrides
Nous le voyons aujourd’hui le “command & control” n’est plus opérant.
Le “Trust & Inspire” est primordial. Les transformations profondes des organisations vont exiger une revue importante des modes de gouvernances.
6- Comment accueillir les émotions des salariés, entre peur, colère et abattement ?
La crise aura mis à l’épreuve la capacité de chacun à vivre sous contraintes, dans l’incertitude et à se confronter à ses limites.
Chacun aura traversé les épreuves apportées par le contexte sanitaire, avec ses propres moyens, humains et psychologiques.
Les organisations font face à des signaux faibles traduisant des émotions fortes voire même des situations très préoccupantes.
La sortie de crise et le retour au présentiel posera des questions sur l’accueil de ces phénomènes dans l’entreprise et les organisations n’échapperont pas à la prise en compte du vécu de chacun.
Pour cela, elles devront s’organiser pour être en capacité :
- D’accueillir les ressentis et les émotions accumulées
- D’accompagner les situations individuelles et traiter les risques psychosociaux
- De développer les capacités de résilience de chacun
- De développer de la sécurité vis à vis de l’inconnu afin de vivre peur et anxiété du mieux possible
La formation des managers à l’accompagnement des émotions et à l’accueil de l’incertitude semble être incontournable, autant que la mise en place de dispositifs permettant à celles-ci de s’exprimer.
7- Comment accompagner la transformation des compétences métiers et savoirs être ?
Les compétences métiers et les savoirs être auront largement été chahutés en cette période de crise. Émergence de nouveaux rôles, nouvelles postures, nécessaire replis d’autres… bref une définition de nouvelles attentes sont à construire.
Pour cela, des chantiers doivent être entrepris :
- Revisiter les modèles de compétences, notamment comportementales, afin d’ajuster la politique de gestion des talents
- Développer les leaders, managers et collaborateurs sur les compétences comportementales adaptées au nouveau contexte : par exemple la capacité à traverser l’incertitude, les postures permettant l’autonomisation et la responsabilité, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’influence, la capacité d’innover et de gagner en flexibilité.
- Faire un état des lieux des métiers existants, émergents et en disparition et accompagner l’évolution nécessaire des compétences (IA, automatisation, digitalisation…)
Clarifier aux collaborateurs les nouvelles attentes est une manière de les accompagner à gérer l’incertitude.
Plus les repères sont lisibles, plus ils créent de la sécurité.
Ce travail sur les métiers et les compétences en fait partie et permet à tout un chacun de se projeter et de s’engager par rapport à ce que l’on attend d’elle/lui.
En conclusion, les défis actuels sont de taille et la crise perdure enlisant les organisations dans des préoccupations sanitaires quotidiennes, omnipotentes qui figent et paralysent toute projection à moyen terme.
Dans ce contexte d’attente et d’incertitude majorée, la forte mobilisation paraît bien difficile.
La crise perdure, portant un coup au moral organisationnel.
Un profond sentiment de lassitude s’installe, majorant les risques d’épuisement dans un climat de détresse psychologique globale.
Il est urgent de remobiliser l’organisation afin de redonner à chacun la capacité d’agir.
Oser les premiers petits pas, ceux par exemple de se réunir à nouveau en présentiel dès que c’est possible et dans le respect des règles sanitaires, se reconnecter aux autres, retrouver partage et convivialité que cela soit en one to one, petits comités et ne pas oublier par exemple de célébrer une fête, un anniversaire, un succès.
Oser le lien, le maintenir, le repenser pour nous soutenir et nous sortir d’un sentiment d’impuissance presque “acquise”.
Oser l’audace pragmatique, retrouver la capacité de discerner ce sur quoi je peux agir et ce qui ne dépend pas de moi, cultiver l’optimisme, la créativité et l’action.
En cette période encore “confinée”, le “syndrome de la cabane” n’est jamais loin exacerbant le repli sur soi, la peur de sortir et de s’extraire de son cocon.
De l’urgence de faire face à nos peurs :
“Ce dont j’ai le plus peur, c’est la peur” disait Montaigne.
La saine rébellion est celle de l’optimisme choisi : prendre notre vie en main, c’est retrouver le chemin de la vie.
A propos de Yumany :
Nos coachs professionnels accompagnent les dirigeants, les équipes et comités de direction afin d’optimiser les collaborations et la stratégie d’entreprise. Yumany vous accompagne sur Paris, Nice, Sophia Antipolis et Monaco.
