Le changement est une constante dans toutes les organisations. Il est souvent le corollaire de l’agilité nécessaire pour s’adapter à un marché qui évolue à grande vitesse sous l’effet de l’innovation, de la concurrence, de la demande des clients, ou de changements géostratégiques.
Si cette donnée intangible est bien intégrée chez les cadres dirigeants, il n’en reste pas moins qu’une décision de changement de stratégie peut s’avérer totalement inattendue et remettre en cause le déploiement d’un plan stratégique, qui aurait déjà mobilisé la réflexion et l’engagement des collaborateurs.
La soudaineté et l’ampleur du changement de cap dans certaines entreprises peuvent totalement dérouter les leaders et par conséquent l’ensemble des collaborateurs d’une organisation.
Lors de nos accompagnements, nous intervenons de plus en plus fréquemment auprès de dirigeants, nouvellement recrutés, qui trouvaient de façon totalement imprévue, une nouvelle feuille de route à mettre en œuvre et qui pour certains ne correspondait pas aux missions pour lesquelles ils venaient d’être recrutés.
Dans cet article nous vous proposons d’aborder les actions à mettre en place lors d’un changement soudain en entreprise, que cela soit dû à une réorganisation imprévue, une fermeture de site, une délocalisation…
1/ Embrasser le changement à titre personnel
La place des émotions
Comme toute annonce inattendue, un changement de stratégie d’entreprise peut être à la source d’un choc émotionnel que tout leader doit apprendre à gérer à titre personnel pour agir de manière appropriée et positive.
Pour cela, être connecté.e à son ressenti et à ce que nous sommes en train de vivre émotionnellement est clé.
Nous observons souvent des leaders dans la rationalisation, la mise en action immédiate, dans le déni ou l’évitement face à un changement soudain et subi.
Ce que nous pourrions appeler des “mécanismes de défense”, très utiles pour faire face du mieux possible à la situation. Et c’est bien humain.
Il est souvent difficile de se connecter à des émotions inconfortables comme la colère, l’agacement ou encore la crainte.
D’une part, parce qu’il est possible que l’on n’ait pas appris à le faire, d’autre part parce que la place des émotions est loin d’être acquise dans beaucoup d’organisations.
Et pourtant, nous sommes des êtres d’émotions. Quoiqu’il se passe, nous aurons une réaction physiologique et émotionnelle.
A nier cette dimension extrêmement utile en informations (“le cœur a ses raisons que la raison ignore” disait Pascal), elle se représentera plus tard, sous d’autres formes, si elle est mise sous le tapis.
Combien a-t-on vu de leaders ronchonner sur des sujets n’ayant rien à voir avec la réorganisation parce que l’expérience n’est toujours pas digérée (contre-dépendance), ou bien n’en faire qu’à sa tête dans son périmètre sous sa responsabilité (indépendance).
L’acceptation du changement passe par la compréhension des bénéfices qu’il induit, à la fois pour soi, ses équipes et bien entendu l’organisation. Elle demande aussi d’identifier ses propres craintes pour mieux les dépasser et retrouver une liberté d’action.
Plutôt que de vivre le changement de manière subie, il sera toujours plus profitable de l’embrasser et de mettre son énergie sur les éléments qui dépendent de soi dans ce nouveau modèle.
La prise de recul
Pour parvenir à prendre du recul et à mieux vivre la nouvelle situation, il sera nécessaire de :
- Prendre le temps de comprendre les raisons du changement et d’identifier les nouvelles priorités de l’entreprise
- Identifier les impacts sur ses missions, ses objectifs, son travail et ses équipes si l’on est manager.
- Garder un état d’esprit positif pour voir le changement comme une opportunité de progresser dans son travail.
- Faire évoluer son “mindset” pour faire preuve de flexibilité afin d’intégrer de nouvelles méthodes de travail.
Cette démarche d’acceptation personnelle est indispensable pour pouvoir mener, avec succès, la nouvelle feuille de route de l’entreprise.
Elle peut prendre un peu de temps et il sera alors important de laisser de l’espace pour ces ressentis, ces réflexions, cette maturation, souvent en parallèle de l’action… ou en bonne cohabitation avec celle-ci.
2/ Sortir de l’isolement et devenir un facteur de succès du changement
Face à un changement de stratégie d’organisation, toutes les parties prenantes, leaders, managers et collaborateurs de l’entreprise sont impactés.
Le changement est donc un processus partagé qui ne doit pas être vécu de façon isolée.
La mise en œuvre de la nouvelle stratégie de l’entreprise doit être concertée avec ses pairs pour l’envisager à 360° et prendre en compte tous ses impacts.
Même d’ailleurs, si cette stratégie vient du siège dans un autre pays, la réflexion sur sa mise en œuvre est plus efficace lorsqu’elle est pensée à plusieurs.
Le processus de transformation doit favoriser la collaboration entre services pour aboutir à la mise en place d’un plan de transition qui conduira à l’acceptation de la nouvelle organisation par le management mais également par l’ensemble des équipes opérationnelles.
Les grandes lignes et les impacts de la nouvelle organisation peuvent déjà avoir été définis, alors le plan de transition devra être pensé au niveau de chaque direction de l’entreprise pour programmer les actions qui vont accompagner ce changement.
Il est important de communiquer clairement et de façon transparente avec l’ensemble des parties prenantes afin de les rassurer et de les convaincre du bien-fondé du changement.
Il s’agit également d’accompagner les collaborateurs pour identifier l’ensemble des impacts opérationnels et déterminer quels leviers peuvent être mis en œuvre pour apporter une réponse pertinente au changement et ses implications.
La mise en place d’un plan de transition solide est essentielle pour réussir ce changement d’organisation.
Voici quelques idées pour y parvenir.
Tout d’abord, il est important de définir clairement les objectifs de la transition.
Il faut ensuite identifier les différentes dimensions à faire évoluer pour atteindre ces objectifs : de la structure organisationnelle aux processus de travail en passant par la culture d’entreprise, les comportements, “le mindset »…
Le plan de transition doit également être associé à un calendrier précis des différentes étapes de la transition.
Enfin, tout au long du processus, une communication claire auprès des collaborateurs doit les informer des changements à venir et les impliquer dans la réussite de la transition.
Et souvent, c’est bien sur la communication, son rythme, sa fréquence ou sa forme (formelle & informelle) que le bât blesse.
«On ne peut pas ne pas communiquer» disait Paul Watzlawick.
Encore faut-il savoir de quoi les gens ont besoin !
3/ Faire émerger les solutions par les parties prenantes avec le coaching d’organisation
A travers nos accompagnements, nous constatons que le recours à des ressources externes, spécialistes du coaching d’organisation ou de la conduite du changement n’est pas systématique.
Un plan de changement, ou dit de transformation, peut être très bien conçu et pensé d’un point de vue stratégique, métier ou process.
L’accompagnement humain pour maximiser l’appropriation de ces changements par les personnes n’est pas encore suffisamment intégré.
Souvent la difficulté à faire adhérer les parties prenantes à la nouveauté est minimisée.
Parfois, le manque de connaissance des bénéfices de ce type d’accompagnement est encore très réel dans les organisations aujourd’hui.
Les grands cabinets de conseil, ayant pignon sur rue dans l’accompagnement des changements sont souvent sollicités dans ce genre de situation.
Ce que propose le coaching d’organisation est d’un autre ordre : co-construire les solutions à plusieurs, faire émerger les besoins par les personnes concernés en les mobilisant dans les solutions à trouver, construire des interventions simultanées et à plusieurs niveaux par des équipes mixtes internes/externes… tels en sont les principes.
Le coaching d’organisation accompagne l’entreprise dans son processus de transformation, il prend en compte les enjeux stratégiques, culturels, d’organisation et la prise en compte des parties prenantes afin de leur donner le pouvoir d’agir et d’atteindre leurs objectifs.
Bien souvent soudain, le changement d’organisation nécessite de mobiliser en un temps limité l’ensemble des compétences, internes ou externes, pour s’assurer d’une bonne prise de recul, de la mobilisation des expertises indispensables et d’un accompagnement adapté à chaque culture d’entreprise.
Le coaching d’organisation permet à l’entreprise de bénéficier d’un état des lieux de sa capacité à changer et de renforcer le travail collectif pour aligner les actions à mener en lien avec la nouvelle vision de l’organisation.
Le coaching d’organisation peut notamment permettre de :
- Définir les dispositifs et pratiques d’accompagnement
- Accompagner l’équipe interne de pilotage du changement
- Mobiliser les leaders de l’entreprise pour renforcer leur rôle d’ambassadeurs du changement
- Animer un groupe d’ambassadeurs du changement qui sera en charge d’assurer le relais sur le terrain opérationnel
- Mobiliser l’intelligence collective au travers d’ateliers collaboratifs
- Réaliser des coachings individuels ou d’équipes clés dans la démarche de changement
Le coaching d’organisation diffère du conseil en conduite du changement car il évolue au fil de de l’émergence des événements.
Une entreprise évolue de plus en plus vite. Aussi, des plans de transformations à 3 ans, ou même 1 ans, peuvent être obsolètes très rapidement.
Le coaching d’organisation peut être mobilisé et faire intervenir des équipes de coachs externes aux côtés de coachs internes afin de coordonner les énergies dans la même direction.
En conclusion, face au changement, qui est une constante de la vie de toutes les organisations, la clé de la réussite reste la mobilisation du collectif pour à la fois gérer les contraintes de temps, prendre le recul nécessaire pour planifier et agir de manière efficace, ainsi que de mobiliser toutes les expertises internes et externes pour s’assurer de la réussite du projet.
Il n’est plus à rappeler Peter Senge , qui selon lui 70% des projets de changement dans les entreprises ne produisent pas les effets escomptés ou sont voués à l’échec.
Alors, à vous de voir !!!
